Hace unos días terminé de leer ‘La reinvención de The New York Times’ (Cómo la ‘dama gris’ del periodismo se está adaptando «con éxito» a la era móvil), escrito por el periodista e investigador catalán Ismael Nafría: una joya para la gestión del cambio.
Este libro es un repaso sorprendente sobre todo el proceso de reinvención y transformación cultural digital del diario más importante del mundo. Paso a paso, y desde 1994, el autor nos relata este camino de innovación.
Entonces, con el sombrero de la gestión del cambio, comparto diez enseñanzas que nos deja la transformación del New York Times (NYT). En esta entrega publicaré las primeras cinco experiencias y en una semana compartiré las otras cinco.
Al final de la nota explico cómo descargar el libro gratuitamente en PDF.
1. Formar equipos interdisciplinarios.
Algunas de las características de las organizaciones digitales son sus estructuras horizontales, el trabajo por objetivos y la colaboración. Estos elementos se viven, por excelencia, en los equipos interdisciplinarios por proyectos: se suman diferentes miradas, talentos, perspectivas y se apunta a un propósito compartido.
También, John Kotter, maestro en el tema, resalta el aporte de las coaliciones conductoras a la transformación. En el caso del NYT, encontramos estas agrupaciones gestoras en la construcción de su historia digital: Grupo de trabajo 2020, Equipo digital, NYT Beta, el Comité de innovación y el Story X, entre otros.
NYT Beta: este equipo se creó en 2003, de acuerdo con el autor, para impulsar y acelerar proyectos e iniciativas digitales. De este equipo salió la aplicación NYT Now, que duró poco más de dos años, pero que sumó enormes desarrollos a la app principal del diario.
Story X: cuenta Nafría que entre 2006 y 2016 este fue el área de Investigación y Desarrollo del Times. A partir de ahí, cambiaría de nombre y se integraría con la redacción del diario.
El objetivo de ‘Story X’ es “anticipar cómo las innovaciones en tecnología cambiarán el modo en que nos comunicamos y expresamos”, según declaraciones del diario.
Grupo 2020: de acuerdo con el libro, en 2016 este equipo se creó para desarrollar y establecer “las claves estratégicas del futuro del Times”. Además, planteó el camino a seguir para avanzar en la transformación digital y cultural. Desarrolló el documento ‘Journalism That Stands Apart’ (Ver punto 2).
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2. Compartir la visión del cambio.
Desde que entró con fuerza la transformación digital para el New York Times (2014), compartir la visión y los principios para gestionar el cambio es política de la organización. No dar espacio a incertidumbres innecesarias ha sido parte de ese objetivo.
Durante este proceso, ha habido tres documentos icónicos para la cultura del NYT donde se compartió la visión de la transformación:
a. Innovation <2014>: contenía una crítica franca sobre el estado del diario y una explicación sobre lo que tenía que hacerse para triunfar en la era digital (ver punto 3).
b. Our Path Forward (nuestro camino a seguir) <2015>: en sólo once páginas dejaba claras las prioridades a corto y mediano plazo. Entre otras, invitó a centrarse en “el lector en vez de en las plataformas o los departamentos” y estableció que la transformación era de toda la compañía y no sólo de un par de áreas.
c. Journalism That Stands Apart (Periodismo que destaca) <2017>: este documento lo desarrolló el Grupo 2020. En él se establecieron las “claves estratégicas”, se reafirmaron los objetivos y se dio un mensaje de urgencia: “si bien los últimos dos años han sido una época de innovación significativa, el ritmo debe acelerarse”.
Además, vale destacar el proceso de transparencia de su estrategia. Si bien, el ‘Innovation’ (2014), se volvió público por una filtración que hizo Buzzfeed; el ‘Journalism That Stands Apart’ llegó a sus stakeholders de la mano del propio NYT. Ahora, el diario se siente cómodo compartiendo sus planes con sus lectores, pieza clave en su transformación digital.
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3. Entender el cambio.
‘Innovation’, compartido internamente en el NYT en 2014 y filtrado por Buzzfeed, es un hito en la transformación digital no solamente del Times, sino también de los medios de comunicación en el mundo y en la gestión del cambio.
Desde 2013, un grupo de ocho periodistas y dos ejecutivos de negocio entrevistaron más de 300 expertos dentro y fuera del diario, analizaron información, investigaron datos y construyeron un reporte detallado.
Este documento fue, por un lado, una radiografía del NYT, donde se reconocía su liderazgo periodístico, y también retrató las dificultades que se tenían para llegar a sus lectores. Era un diagnóstico poco alentador en cuanto a cifras.
Por el otro lado, ‘Innovation’ era un mapa de ruta que indicaba los pasos a seguir para digitalizar el diario y la cultura de la organización y llegar a sus lectores.
¿Cuáles fueron esos pasos?
I. Crear un equipo de desarrollo de la audiencia en la redacción.
II. Crear un equipo de analítica en la redacción.
III. Crear un equipo de estrategia en la redacción.
IV. Colaborar con los departamentos del área de negocio enfocados en el lector.
V. Priorizar la contratación en el área digital para ayudar a la transición hacia el digital-first.
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4. Comunicar constantemente el cambio.
No sólo se trata de informar, también de generar participación, conversaciones y diálogos alrededor de la estrategia, la cultura y los retos de la compañía. Además de los tres documentos que se generaron y que vimos en el punto 2, también se dispusieron espacios de participación en su construcción y en su socialización.
Así mismo, esos diálogos no sólo incluyeron a colaboradores del diario, sino a periodistas de otros medios, personas involucradas con la industria y el oficio y a sus lectores. Experimentar, en sus productos, también ha sido clave para entender a sus stakeholders: ensayo y error.
Otro de los hitos del NYT, es su reporte anual. Este balance es esperado, no sólo por los accionistas y colaboradores del Times; también por lectores y público en general. La carta a los accionistas, contenida en el documento, es la página más vista año a año. En este producto se ha hecho seguimiento a todo el proceso de transformación del diario.
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5. Liderar de forma clara.
Durante 25 años Arthur O. Sulzberger Jr. fue editor del diario. En la carta a los accionistas del reporte anual 2017 se describió a Sulzberger Jr. como quien “transformó a The Times en una organización internacional de noticias digitales con una audiencia global de más de 135 millones de personas y 3,6 millones de suscripciones pagas”.
En su relevo, asumió como editor A. G. Sulzberger, el 1 de enero de 2018, por dos características especiales: Por ser “un líder comprobado y (ser) una fuerza para el cambio en la organización”, de acuerdo al reporte 2017. Sin duda, la transformación es una competencia esencial en el liderazgo del Times.
Uno de los hitos en todo este proceso de cambio, fue la publicación de los once puntos claves para el cambio. Dean Baquet, director del NYT, compartió esas prioridades en 2017 y trazó una línea firme y clara para su equipo:
I. Cinco millones de dólares adicionales para cubrir la presidencia de Donald Trump.
II. Reinventar el proceso de edición en el diario.
III. Presentar un periodismo más visual.
IV. Ampliar la formación interna.
V. Crear equipos temáticos.
VI. Tomarse en serio el talento.
VII. Priorizar la diversidad en la redacción.
VIII. Reinventar las secciones especiales.
IX. Rediseñar el diario impreso.
X. Aumentar el equipo de impresión.
XI. Lanzar un equipo de Innovación.
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