Roberto Toledo ha hecho una carrera brillante en México, ha recorrido el mundo formando profesionales en gestión de proyectos y actualmente hace parte del comité directivo global del Project Management Institute(PMI).
PMI durante más de 50 años ha promovido las mejores prácticas en la administración de proyectos y congrega alrededor de 500.000 especialistas en el mundo. Roberto también es director de la firma Alpha Consultoría.
El año pasado me invitaron a compartir una charla sobre gestión de interesados en un congreso internacional de proyectos de PMI en Cali y ahí conocí a Roberto, que ahora, en medio de la pandemia, aceptó esta entrevista para Función C.
Ariel Jiménez: Roberto, muchas gracias por aceptar esta entrevista. De acuerdo con su conferencia en el Tercer Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos del año pasado en Cali, usted mencionó algunos resultados del Pulse of the Profession de 2019 sobre el futuro del trabajo en proyectos, ¿Cuáles cree que son esas habilidades principales que deben desarrollar los gestores de proyectos pensando en el coeficiente tecnológico (TQ)?
Roberto Toledo: Gracias Ariel por este diálogo. Les recomiendo conocer este estudio completo (descargue aquí). Cada vez más vemos un papel preponderante en todos los proyectos que llevamos en las organizaciones a través del uso o apalancamiento en la tecnología. La tecnología cambia rápidamente y los gerentes de proyectos debemos conocer, aunque sea de manera general, sobre este tema.
«El primer punto que resalto es que debemos ser más consientes de las tecnologías que sirven para ejecutar un proyecto o de aquellas que hacen parte del producto que desarrollamos». @robertoledo
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Debemos ser curiosos y nuestros esfuerzos de actualización deben incluir la tecnología y cómo hacer un mejor uso de ella.
Hoy día es muy importante conformar bien nuestro equipo no solo por su conocimiento de administración, de liderazgo; sino también técnico. Debemos tener expertos en diferentes tecnologías asociadas a nuestro proyecto. Esto nos garantiza estar a la vanguardia en la utilización más conveniente para la entrega de soluciones y servicios.
Y, por último, dentro de las organizaciones debemos empujar para que todos vean la tecnología como una palanca, como un aliado, para todos los proyectos, incluso para los que no son implementaciones de sistemas tecnológicos.
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AJ: La transformación en las empresas principalmente se están habilitando con proyectos. ¿Qué relación cree que tienen esos cambios, esos proyectos y la cultura de una organización?
Veo una tendencia interesante: las organizaciones se preocupan por transformarse y entregar mayor valor a sus clientes. Además, se están apalancando de las tecnologías para ser más efectivas y eficientes.
Esta nueva forma de trabajo, con adaptaciones y cambios rápidos y constantes, es también más radical, mucho más profunda. Esto es lo que ha llevado a que hablemos hoy de una transformación digital. Sin embargo, es importante mencionar que no todo es tecnología, pues estos cambios requieren también una modificación en la forma en la que la gente trabaja. Es decir, el factor más importante no es la tecnología, sino las personas.
A final de cuentas sabremos que una transformación digital será exitosa, en la medida en que las personas de esas organizaciones cambien. Toda transformación es principalmente un proceso de cambio en las personas y en la cultura de la organización.
Buscamos entregar más valor a las personas, con un uso más eficiente de las herramientas tecnológicas y a través de proyectos más rápidos, desarrollados en un ambiente de agilidad organizacional, sin importar qué método usemos, ya sea predictivo o iterativo.
Definitivamente hay una nueva forma de ver los proyectos en las organizaciones.
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AJ: Ahora para abordar otro de los temas principales de este blog ¿Dónde puede agregar más valor la comunicación a la gestión de proyectos?
RT: La comunicación es crítica e indispensable para un equipo de proyectos y el cumplimiento de sus objetivos. Equipo que no se comunica, que no intercambie puntos de vista de forma constante, que no tiene interacciones frecuentes; es un equipo que está destinado al fracaso. La comunicación es vital para que un equipo entregue valor a la organización. La comunicación debe ser constante, transparente, clara; de preferencia presencial, incluso a través de la tecnología.
Con el advenimiento del agilismo valoramos mucho más la interacción presencial entre los miembros del equipo y el uso de métodos gráficos que estén presentes y sean visibles en el lugar de trabajo y en aplicaciones digitales. La información gráfica muestra cómo avanzamos y dónde estamos dando valor.
No lo olvidemos, la comunicación es una de las principales responsabilidades de un líder de proyecto.
AJ: En alguna oportunidad leí en un documento de la metodología PM4R basada en PMI e impulsada por el BID que los gerentes de proyectos exitosos dedicaban alrededor de un 80% de su tiempo a comunicar ¿Cuál cree que son los principales retos de comunicación de un gerente de proyecto?
RT: Efectivamente una parte muy importante en la gerencia de proyectos se dedica a la comunicación. Esta es una función importante que mantiene la fluidez de la información entre los diferentes miembros del equipo y del equipo hacia la organización.
Tal vez el principal reto es que los líderes de proyectos no necesariamente están bien preparados en habilidades comunicativas. Por lo tanto, hay que desarrollar esas habilidades, tanto de comunicación oral, como escrita: cómo planearla, cómo entregarla y saber quiénes deben participar en cada interacción.
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AJ: En un panorama de proyectos predictivos, iterativos e híbridos ¿Qué papel cree que debe desempeñar la gestión del cambio para los proyectos y la transformación cultural de las organizaciones?
RT: Es indistinto la metodología que utilicemos para la gestión de nuestro proyecto. Casi todos los proyectos implican un cambio en la forma como las personas hacen su trabajo, en el modelo de negocio o, inclusive, en cómo la gente se organiza.
Por lo tanto, prácticamente todo proyecto se debe acompañar de un proceso consiente, estructurado y con las mejores prácticas para la gestión del cambio. Por ejemplo, se deben identificar cuáles son las barreras al cambio, las resistencias, los actores más importantes, los campeones del cambio. También se debe diseñar la mejor estrategia de comunicación y alinear los intereses entre las personas, entre otros elementos.
En proyectos ágiles recientemente se ha desarrollado una práctica conocida como lean change management,que toma en cuenta cómo las organizaciones van adaptándose al cambio de forma más rápida, ágil y constante. Es importante mencionar que, en las organizaciones modernas, la frecuencia de los cambios es mucho más alta y por lo tanto estas entidades deben, desde su concepción, estar mejor diseñadas para el cambio constante. Por ejemplo, deben ser menos rígidas y más planas en sus estructuras organizacionales.
AJ: A propósito, en el Pulse of the Profession 2020 ‘Ahead of the Curve: Forging a Future- Focused Culture’, se afirma que el 53% de las empresas le están dando alta prioridad a la construcción o creación de una cultura receptiva al cambio ¿Cuáles cree que son las claves para crear esa cultura receptiva o adaptable al cambio?
RT: Es importantísimo que las organizaciones se vean a sí mismas como entes dinámicos que constantemente tienen que adaptarse a las demandas de los clientes, a los cambios del entorno y a los avances de la tecnología.
Las empresas que no estén preparadas para el cambio en el futuro podrán desaparecer. Son organizaciones que están amenazadas por otras que se mueven más rápido, que se adaptan y responden mejor a las necesidades de sus clientes, que tienen equipos de trabajos mucho más flexibles y cercanos al cliente.
«En las empresas de vanguardia, las decisiones son ágiles para apoyar a sus equipos. Evitan tener muchos niveles de autorización para responder más rápido. Ellas ponen al cliente y a las personas en el centro». @robertoledo
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En estas culturas más receptivas al cambio no se castiga el error. Cuando detectan una falla, corrigen rápido, aprenden del error, y se enfocan en generar valor de una forma distinta. Esto también requiere de un nuevo liderazgo donde se considera el punto de vista de las personas y, por lo tanto, se estimula el empoderamiento, incluso bajo el riesgo de cometer errores.
AJ: Ya para finalizar ¿Cómo cree que va a evolucionar la gestión de proyectos en las organizaciones latinoamericanas y en la crisis mundial actual?
RT: Estamos viviendo tiempos muy interesantes. Hay una evolución muy rápida para incluir otros métodos de entrega de valor. Está por llegar el hiperagilismo, donde la construcción de sistemas será mucho más sencilla, tanto, que casi cualquier persona desarrollará herramientas tecnológicas y productos.
Las organizaciones están entrando en procesos intensos de transformación digital a través de los proyectos. El papel de los gerentes de proyectos es mucho más relevante, pero implica que los que nos dedicamos a esta profesión contemos con conocimientos tanto en métodos ágiles, como predictivos.
También debemos formarnos en cambio organizacional, en transformación digital, en tecnología. Además, tenemos que desarrollar nuestras habilidades personales de liderazgo, comunicación, negociación y manejo de equipos multidisciplinarios.
En Latinoamérica vienen tiempos muy complejos por la crisis del COVID 19, se aproxima una recesión importante. Va a haber muchos proyectos cancelados y los que queden deben ser muy eficientes en su administración.
Los proyectos de infraestructura y transformación digital son los que tendrán más auge en las organizaciones de la región. Nuestra infraestructura es insuficiente y muchas empresas mundiales ingresarán a Latinoamérica ofertando sus productos por plataformas digitales a un mercado grande y atractivo. Esto impulsará la transformación en el contexto local.
Este escenario será una oportunidad de crecimiento para la gerencia de proyectos en nuestros países.
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Espero que esta entrevista te sea de mucha utilidad. Para ver otros artículos, visita la página inicial del blog Función C; Comunicación, Cambio y Cultura, haciendo clic aquí.
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Función C 