Hice una selección, desde la gestión del cambio, de las diez enseñanzas que nos deja ‘La reinvención de The New York Times’, libro escrito por Ismael Nafría. Al final de la nota explico cómo descargar el libro gratuitamente en PDF.
Si ya leíste la primera entrega de este artículo (Leer Parte 1), acá te comparto las últimas cinco claves de la transformación digital del Times:
6. Hacer foco en las personas.
No solamente fue una declaración en Dean Baquet, director de The New York Times (NYT), como parte de los lineamientos que compartió en 2017: “Tomarse en serio el talento”, reforzar la “formación interna”, promover la “diversidad en la redacción” y “aumentar el equipo de impresión”. La gestión del cambio se hace en las personas.
También, desde 2014, a partir de Innovation, se crearon varios equipos para gestionar las necesidades digitales en la nueva cultura y estrategia organizacional (ver punto 1). Siempre pensando en el talento humano.
Y esa transformación, centrada en el talento interno, abordó dos acciones principales. Una fue la formación y la otra, el recambio para ingresar talento digital (digital first). En 2016, por ejemplo, se capacitaron a unos 300 periodistas en el manejo de Facebook Live para emitir en directo sus noticias.
Sin embargo, también fue necesario un plan de retiro para personas con habilidades análogas que diera paso al ingreso de especialistas digitales. Ismael Nafría estima que unas 70 plazas se renovaron año a año durante los últimos tiempos.
La redacción del NYT, por lo menos hasta 2017, se ha mantenido en un número estable de 1300 personas y la plantilla total, desde que la organización se centró sólo en los negocios relacionados con el diario, se ha mantenido en unos 3500 empleados.
Tener foco en las personas también exige centrarse en los usuarios y lectores. Ismael Nafría describe que esto implicó “conocerlos (a los lectores) lo mejor posible. El diario cuenta con un importante grupo de trabajo dedicado a analizar a fondo el comportamiento de los usuarios y a estudiar sus gustos y preferencias”.
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7. Tolerancia al error (gestionar el miedo).
Ser pioneros es un acto de valentía, pero sobre todo, de tolerancia al error.
Nafría cita en su libro al Proyecto Riptide, iniciativa del Shorenstein Center on Media, Politics and Public Policy de la Universidad de Harvard, que entrevistó a personas claves en la historia de los medios digitales. En ese relato cuenta cómo el NYT en un inicio se propuso “construir una audiencia amplia sobre la que poder experimentar”.
Para el Times han sido “años de experimentación, de constante prueba y error”. Por ejemplo, NYT Now (app por suscripción), fue cerrada en 2016 por no cumplir las expectativas de consumo.
Sin embargo voceros del diario reconocieron que esta app había sido “un hito para The New York Times, demostrando que podíamos reimaginar de manera radical cómo conectábamos con los lectores en la era móvil”.
En el libro se pueden encontrar más ejemplos de proyectos que no resultaron, dejaron aprendizajes y se capitalizaron en otros productos del diario: la app NYT Opinion, el proyecto Surface (por Story X), o las decenas de blog que se cerraron.
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8. Tener claro un propósito (y no perderlo de vista).
Explicar lo que pasa en el mundo a sus lectores con la más alta calidad periodística ha sido la búsqueda permanente del NYT. Y, sin importar los acontecimientos, cambios de estrategia y transformación cultural; lo ha tenido siempre presente.
‘All the news that’s fit to print’ o ‘Todas las noticias que merecen ser publicadas’ ha sido el eslogan, y propósito, del Times desde 1896, cuando cambió de dueños. Esa convicción ha estado presente en la era de la imprenta, y ahora, en la digital.
‘La reinvención de The New York Times’ registra un hecho bien particular. En octubre de 1896 el diario ofreció a sus lectores Us$100 a quien propusiera el mejor eslogan. El concurso lo ganó quien creó “All the world news but not a school for scandal”, sin embargo se decidió no cambiarlo.
Algo similar ocurrió en 1996, después del lanzamiento del sitio web, se creó un concurso para sus lectores. Buscaban un eslogan que se adaptara a la era web. Luego de un par de meses, se llegó a la conclusión que era mejor continuar con ‘All the news that’s fit to print’. Veintitrés concursantes, que propusieron conservar el lema, se llevaron Us$100 cada uno.
Durante más de 120 años su convicción y propósito periodístico se ha mantenido firme. Para leer la historia completa del eslogan más famoso del mundo entre los diarios, haga clic aquí.
9. Trabajar la cultura: constancia y persistencia.
La transformación digital, es sobre todo, cultural. Esto nos pone en una realidad; los cambios reales se pueden percibir sólo a mediano y largo plazo. Eso sí, para ello, hay que impregnar de velocidad el proceso.
El NYT inició su transformación, sin saberlo, en 1994 con el desarrollo de su servicio @Times, un espacio que ofrecía noticias del diario en línea, con el respaldo de America OnLine, una empresa de internet con servicios por suscripción.
Desde ahí, ha tenido una carrera constante y persistente para digitalizar la organización, sus productos y depender menos de la publicidad y más de las suscripciones. Ajuste en estructuras, desarrollo de talento, afinamiento de la estrategia, creación de servicios digitales, mejoras de sus procesos y transformación de su cultura, han sido parte del día a día del Times.
Año a año, durante más de dos décadas y media, el NYT ha trabajado sin cesar. Hoy, en 2020, ese proceso no ha terminado y este año espera cumplir su hito de facturar Us$ 800 millones anuales por su operación digital.
10. Integrar la “innovación” a la operación.
La innovación no es un área, es por lo menos un proceso transversal a toda la organización y, en el mejor de los casos, un elemento clave de la cultura organizacional.
Hubo un movimiento que representó esto. Fue el cambio del área de Investigación y Desarrollo (I+D) que se convirtió en el equipo Story X (ver punto 1) en 2016 y que marcó un hito importante.
I+D era un grupo que estaba apartado, haciendo investigaciones y desarrollando soluciones para el diario. Luego del cambio, se unió físicamente a la redacción y se integró a los procesos de la organización.
Esta cultura de innovación también se ha visto reflejada en varios espacios:
Open: blog donde se comparten públicamente las historias de la transformación y evolución digital del Times.
Developers: es un blog colaborativo donde se comparte con externos las herramientas tecnológicas que ha desarrollado el diario. El código abierto es parte de su política de digitalización.
Maker Week: de acuerdo al diario, su objetivo es “alentar a los empleados a reunirse para reflexionar sobre los desafíos, formar equipos interfuncionales y explorar nuevas ideas”. En la ‘Maker Week’ de 2016, según Nafría, se trabajaron 85 proyectos diferentes.
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“Una compañía de medios digitales, que además publica un periódico impreso”
Luego de estudiar esta historia de digitalización, que ha tenido aciertos y errores, la resumo en un testimonio de la ex defensora del lector, Margaret Sullivan, que aparece en ‘La reinvención de The New York Times’:
… En el 2012, dijo ella, el “Times era todavía ‘un periódico tradicional en su funcionamiento’, con su reunión de portada y el énfasis puesto en los titulares de la edición impresa. En el momento de irse, en abril de 2016, (aseguró que) ‘el Times parece una compañía de medios digitales que además publica un periódico impreso’”.
En 2018, más del 40% de los ingresos del NYT fueron digitales, y prácticamente el 60% de sus ventas fueron por suscripciones (digital e impreso). Para mayor información, visita estos datos.
Para leer la primera parte de esta entrada, haga clic aquí.
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