En esta entrada de Función C les comparto un artículo que me publicaron en la cuarta edición de la Revista ComInt de la Editorial Dircom y que fue coordinada por Dialogus CI. Agradezco a la Dra. Yanyn Rincón por la invitación a escribir en esta publicación.

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Comunicación interna en los proyectos: más humana y menos instrumental

Las cuentas parecen sencillas. El 80% del tiempo, de los gerentes en proyectos exitosos, lo dedican a la comunicación, de acuerdo con las cifras de PM4R, una metodología del Banco Interamericano de Desarrollo. Y seguramente, gran parte de ese 80% del tiempo es destinado a la comunicación interna (CI): con su equipo y con sus interesados dentro de la organización.

El Pulse of the Profession (2018), encuesta anual del Project Manager Institute, también resaltó la comunicación (22%) como una de las necesidades más importantes “para que los directores de proyecto respondan al impacto de la transformación digital”, sólo superado por “la capacidad de aprender, comprender, aplicar y mantenerse al día con la tecnología” (25%).

Comunicación y proyectos

Así mismo, el Primer Índice de Gestión del Cambio publicado en España en 2016 evidenció que uno de los tres factores clave en los proyectos es poner en común la visión del cambio con sus grupos de interés. Y por su parte, Standish Group, en su estudio Chaos de 2015, reafirmó la importancia de tener objetivos claros por parte de todos los interesados.

Si bien la comunicación no es un fin, facilita y posibilita su consecución.

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Una destreza esencial

Sin duda, la comunicación es una habilidad indispensable por lo menos para los actores principales en un proyecto. Más aún, es un tema estratégico que si bien se debe planear, no responde a un modelo predecible.

El CEO del Human Change Management Institute, Vicente Gonçalves, en una conversación de hace unos meses, me dijo que estima que “un 70% de la comunicación en un proyecto no es planificada”. Cree que la comunicación necesita ser dinámica y adecuada a cada situación y momento del proyecto.

Esta volubilidad propia de una actividad social, casi que obliga a desarrollar unas competencias mínimas para comunicar. Buenos mensajes, asertividad, credibilidad, confianza y empatía hacen parte de ese equipamiento que facilita las conversaciones y el diálogo. Y ojo, el lenguaje escrito, ahora más que nunca, es protagonista: emails, chats, foros y grupos digitales son parte importante del ecosistema actual.

La fluidez de un emprendimiento corporativo depende de una buena comunicación interpersonal y una construcción relacional sana dentro del proyecto; del proyecto y la organización y; desde aquí, hacia los grupos de interés externos. Esta interrelación promueve el trabajo en equipo, la colaboración y el compromiso de todos los involucrados con el propósito y los objetivos planteados.

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La estrategia y la acción

Estos elementos son clave para apoyar el cumplimiento del propósito y los objetivos del proyecto. Esta planeación se alimenta de las necesidades encontradas y de la proyección realizada: del anhelo de futuro. Primero, identifique los stakeholders y sus necesidades de comunicación.

Comunicacion interna en los proyectosSi tenemos un equipo y unos actores a los que se les facilita comunicar, el plan va a fluir mucho mejor. Por ello, la principal recomendación es incluir en el plan estratégico la formación en habilidades de comunicación, por lo menos, para los actores principales y, si es posible, para todos los colaboradores.

Así mismo, hay que tener presente que la incidencia de la cultura en el cambio o transformación que propone un portafolio, programa o proyecto, es directa y determinante.

“La comunicación interna es un elemento fundamental para afirmar la cultura de la compañía que tiene que ser compartida por todos. Cultura, cultura, cultura. Una compañía que no tiene una cultura común es difícil que alcance sus objetivos”, me respondió Ignacio Román, CEO de Avantel, ante mi pregunta sobre el impacto de la CI en los proyectos.

Esto es relevante. Si la cultura no está preparada, ella mandará el proyecto a un cajón de la PMO.

¿Por qué? porque ese concepto de cultura comprende nuestros valores, los tabúes, las creencias, el lenguaje y la forma de comunicarnos; los comportamientos, las rutinas y los rituales;  las historias, los mitos, los héroes y las heroínas; las formas de decidir, de relacionarnos, la estructura real, e incluso, los artefactos que usamos. De ahí parte la conocida frase de Peter Drucker que “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”.

Aquí la comunicación es esencial, pues ayuda a formar comunidad y moldear la cultura para adaptarnos a las nuevas condiciones del entorno, de una forma espontánea o con un direccionamiento intencional.

Yamileth Rodríguez, Presidente del Project Management Institute Capítulo Pacífico Colombia, asegura que la comunicación interna impulsa la colaboración, la sinergia y la claridad del propósito del proyecto. Estos elementos están relacionados, por ejemplo, con culturas más abiertas y participativas.

¿Qué debería tener la estrategia de comunicación?

Lo más importante es identificar el propósito del proyecto y responder a ese enunciado. Por ejemplo, una organización no implementa SAP para ser más tecnológica. Implementa ese ERP porque le permite ser más eficiente en su operación y, posiblemente, liberar tiempo de sus colaboradores para que lo dediquen a la estrategia y a generar mayor valor.

En este sentido, el propósito debería ir más enfocado en el beneficio que en la herramienta. Y, siguiendo este ejemplo, el nombre del proyecto no debería ser ´Proyecto SAP´ y, en cambio, sí enunciar el propósito, por ejemplo: ‘Productividad +’, aunque si esa productividad busca aumentar la satisfacción del cliente, podría ser ´Objetivo 100%`.

Luego, el plan debe posibilitar el cumplimiento del propósito y la adaptación de las personas y, sobre todo, de la cultura, a los nuevos retos de la compañía con su proyecto, programa o portafolio.

Comunicación en proyectos

El propósito

Para ampliar este punto, el HCMBOK, del Human Change Management Institute, define el propósito como “una forma más profunda y más amplia de promover el objetivo a ser alcanzado. Mientras el objetivo conlleva una comprensión del cambio en el plano racional, o sea, ‘qué será cambiado’, el propósito toca el plano emocional, es decir, ‘por qué el cambio ocurrirá’”.

Por ejemplo, el objetivo de Cargill está más cercano a la producción y comercialización de alimentos y su propósito, mas escencial, es “nutrir al mundo de una manera segura, responsable y sostenible”.

El objetivo es muy concreto y racional y el propósito es más trascendente y emocional. Las personas tenemos más empatía por actividades que tienen más fondo y sentido para nosotros.

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Un consenso general

 Más allá de que en los ambientes de proyectos se tiene una visión instrumental de la comunicación interna, los gestores de proyectos coinciden en que este componente es transversal y constante durante todo el proceso: Inicio y planeación, adquisición, ejecución, implementación, finalización y, por supuesto, sostenimiento.

Y si no es un proyecto predictivo, sino “agile” o híbrido, mayores son los escenarios de comunicación por las estructuras de gestión por reuniones y los ciclos más cortos y repetitivos entre adquisición y finalización (iterativo e incremental).

¿Por qué predomina ese enfoque instrumental en estos escenarios? porque se tiene una concepción telegráfica (aguja hipodérmica) de esa comunicación y se cree que es un mecanismo principalmente para emitir mensajes, hacer “publicidad y propaganda” y gestionar medios, desconociendo las dinámicas sociales, relacionales y participativas de modelos más recientes y de otras culturas, por ejemplo, las digitales.

En sus propias palabras

Y ¿qué se espera de la CI en los proyectos? Algunos profesionales me compartieron su visión a través de LinkedIn:

“Interiorizar la importancia de cada gestión como parte de un solo proyecto. Tener las personas comprometidas con la finalidad del proyecto, hace que minimicemos los tiempos.” Érika Peláez, business controller en Soltrak (Perú).

“Tejer conversaciones de valor en torno al proyecto, definir riesgos reputacionales del proyecto y gestionarlos.” Ana Milena Vásquez, Socia y consultora en 4 Ejes Movilizadores y docente (Colombia).

“… lo que más pedía cada director es ´hacer que todo el mundo conozca mi proyecto´. Claro, después de asesorarlos les hacíamos entender que ese no podía ser el foco principal”. Diana Lache, consultora senior en comunicación en Café Taipá (Perú).

“La comunicación interna permite la adherencia al proyecto por parte de todos los eslabones y niveles organizacionales”. Viviana Ome, especialista en gestión y dirección de proyectos (Colombia).

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