Hace unos días estuve leyendo las publicaciones que Amanda Palazón hace en su blog. Ella es presidente del Instituto de Gestión del Cambio y, sin duda, es uno de los referentes de la gestión del cambio en España y Europa. Durante su carrera ha promovido espacios muy valiosos para esta especialidad como premios, foros y el prestigioso Congreso Internacional de Gestión del Cambio.
Luego de las lecturas me quedaron muchas inquietudes y me contacté con Amanda. Muy atentamente ella, que es una constructora de redes, me dio muchos minutos de su tiempo para esta entrevista. Este fue el resultado:
Ariel Jiménez: Hola Amanda, desde tu mirada, quisiera que nos contaras los principales retos de la gestión del cambio para este año.
Amanda Palazón: Estamos en un buen momento para iniciar la estrategia del plan de gestión del cambio. A estas alturas las organizaciones han decidido y aprobado la estrategia del año, los objetivos y el portafolio de nuevas implantaciones.
Si antes de Semana Santa están ya realizados los diagnósticos y marcada la estrategia, lo que para mí es la 2ª M del método de las 5M´s, después de Semana Santa es un buen momento para poner en marcha el proceso de cambio.
Tendríamos tres meses y medio de alta productividad en la organización, podríamos aprovechar este momento para hacer una primera fase del proceso de transformación.
AJ: Hablando del tema de la capacitación ¿qué tipo de formación podríamos aplicar con éxito en ambientes o culturas poco digitales?
AP: En la línea de lo que explicaba antes sobre la Teoría de integración, es aquí donde tiene una parte práctica. Yo lo he realizado y da muy buenos resultados. Para esto hemos diseñado la ‘Escuela Corporativa’. Estos espacios tienen fundamentalmente tres maestrías:
- Una maestría de conocimiento interno impartida por los mentores y formadores internos que nosotros capacitamos a través de nuestra metodología ‘ipush’.
- Una maestría de persona orientada al desarrollo de las personas para gestionar el talento. Se dividen en dos especialidades: ventas y habilidades directivas.
- Una maestría digital para iniciar y familiarizar a todo el personal con este nuevo entorno. Es el futuro y debemos preparar a nuestras “pandillas” para afrontar los nuevos tiempos.
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AJ: Usted tiene un vínculo fuerte con Latinoamérica, entre eso, con el Human Change Management Institute de Brasil. ¿Qué prácticas de gestión del cambio diferencian a Latinoamérica y Europa?
AP: Hay grandes diferencias. El crecimiento en Latam de la gestión del cambio es exponencial. Aunque hay varias, yo destacaría fundamentalmente tres:
- La conciencia y sensibilización: en Latinoamérica hay una fuerte conciencia de la necesidad de esta disciplina en los proyectos. El número de directores de proyectos certificados en PMP, PRINCE2, etc., es muy superior que en España.
- Los líderes: en España las compañías tienen plantillas muy ajustadas y con el tiempo los líderes han pasado a ser muy ejecutivos. Este panorama hace que se haya perdido la visión estratégica y los dirigentes han pasado a ser más operativos. Por tanto, las apuestas de gestión del cambio estratégicas son más complicadas.
Como consecuencia son líderes muy controladores; con mucha burocracia y lentitud. Ambas características son barreras organizacionales que nos impiden realizar una gestión de calidad y perdemos agilidad, clave en la transformación.
- Falta de presupuesto: España tras la crisis ha entrado en un bucle, bajo mi punto de vista, muy peligroso. No hay presupuesto para las acciones que aportan valor, estamos siempre en escases, en lo imprescindible. No se están viendo los grandes líderes en las organizaciones.
Es un círculo vicioso. Cuantos más mensajes de ajustes; más desmotivación, menos credibilidad en los líderes y, por tanto, menos resultados.
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AJ: Hace unos días leí algo que me conectó con usted: “la gestión del cambio no es una cuestión de generaciones”. ¿En qué consiste esta postura ahora que se habla mucho de “millennials” y “centennials”?
AP: Conozco muchos casos de personas que pertenecen a la generación de los baby boomers o tradicionales que son impulsores, divertidos, arriesgados, con ganas de salir de la zona de confort. También hay millennials que prefieren seguir con lo conocido.
A esta última generación se le está dando oportunidades por el simple hecho de ser millennialls, sin demostrar lo que se supone que traen: innovación, actitud y nuevas formas de trabajar, entre otras cosas.
Con respecto a este tema estoy desarrollando una teoría para generar un plan de gestión del cambio para esta transformación digital. Es bastante disyuntiva y contraria a lo que hacen actualmente las grandes corporaciones. Se llama la Teoría de la Integración, que dice que la vida de las personas tiene tres fases principalmente:
- Primero eres aprendiz, cuando estarás con mucha energía y ganas de aprender. Todavía no tienes familia.
- Luego sigue la fase ejecutiva. Aún eres joven, ya conoces cuál es tu ambición o agenda personal (este concepto es de Vicente Gonçalves), ya adquiriste los conocimientos necesarios para poner en marcha lo aprendido. Es la fase de la experiencia y la productividad. Es un momento cuando hay que estar en el front de la organización.
- Y por último la fase de la sabiduría, que es el momento de dar un paso atrás para ocupar una posición de back, de no estar tan ligado al día a día del negocio.
En esta etapa, estos sabios dan a la organización todo ese conocimiento y experiencia aprendida.
Y ¿cómo lo hacen? Como mentores de la organización. Cada uno de estos sabios o mentores tendrán asignada una persona de la fase ejecutiva. El círculo de la organización va a la par al círculo de la vida.
AJ: Hay un tema que usted maneja muy bien: el endomarketing. ¿Cómo podemos trabajar este tipo de estrategias en un plan de gestión del cambio?
AP: Efectivamente el endomarketing también necesita un plan. En este caso he creado una metodología de comunicación interna llamada Endo Smart– inteligencia interna.
Crear cultura organizacional es uno de los grandes desafíos de los líderes. Esta es una metodología basada en la experiencia del empleado: Endosumer©. Esta palanca impulsa y apoya a la gerencia para alinear a los colaboradores en la puesta en marcha de la estrategia. La gestión del cambio se realiza desde dentro.
Endo-Smart tiene tres partes: Endo-Sale, Endo-Marketing y Endo-innova, que consiste en vender el proyecto a los empleados, difundir y que sea viral el mensaje y sorprender a los empleados y entusiasmarles.
AJ: Desde el Instituto de Gestión del Cambio he leído que proponen un perfil mínimo del gestor del cambio: impulsor, innovador y orientado a la comunicación interna ¿Qué lugar debe ocupar este nuevo rol en las estructuras de las empresas tradicionales?
AP: Si las empresas quieren mantenerse en el mercado, ser competitivas y pioneras en su sector, deben gestionar el cambio. Administrar el cambio ya es un imperativo. Para tener y retener estos perfiles profesionales se debe poner en marcha una CMO (Oficina de gestión del cambio), que esté en el comité, que tenga funciones transversales y que forme parte de la estrategia de la organización. El plan de governance de la CMO es algo casi inexistente.
La CMO puede ser definida como un área o función de la empresa que, interactuando con otras instancias vinculadas a la planificación y ejecución de la estrategia, apoya el desarrollo de la estrategia y la priorización del portafolio de proyectos.
Esta oficina debe gerenciar la metodología, las buenas prácticas y las herramientas para planificar, conducir, acompañar y apoyar los cambios organizacionales.
En este momento estamos iniciando un proyecto de diseño de una CMO y es tremendamente emocionante y retador: ¡por fin hay organizaciones que apuestan por la gestión del cambio!
AJ: Para finalizar, me gustaría que nos compartieras algunas recomendaciones para formar y desarrollar futuros gestores de cambio en las organizaciones actuales y pensando en los retos futuros.
AP: El consejo es el mismo que le haría a cualquier persona: estudiar, prepararse y ser lo más profesional posible. También es necesario tener un carácter generoso, alegre y eficiente, este es uno de los mantras que acompaña a mi equipo del Instituto de Gestión del Cambio.
Por otro lado, podría recomendarles la certificación de HCMBOK® del Human Change Management Institute para empezar.
Y si les gusta y ven la gestión del cambio como su futuro profesional, el siguiente paso es hacer el curso universitario que impartiremos. Es un programa que está dentro de la cátedra de Transformación Digital creado por Computerworld University en la universidad a distancia de Madrid (Udima) de la que tengo el placer de colaborar como directora del programa de gestión del cambio (http://www.institutomm.com/udima/).
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