En la última publicación ‘Best practices in change management’ (11ª edición) de Prosci, se reconfirma que el grupo más resistente al cambio dentro de las organizaciones sigue siendo la gerencia media. El estudio afirma que este segmento representa el 42% de la resistencia en los procesos de transformación y cambio que emprenden las empresas.
Este panorama es más complejo si sumamos los porcentajes de toda la gerencia, que llega al 58%, y mucho más si tenemos en cuenta que estos niveles de liderazgo son la conexión personal entre la visión y la estrategia del negocio, y la misión y la operación.
Es preciso afirmar que este estudio de Prosci es el informe de benchmarking más importante del sector de gestión del cambio, donde más de 1800 líderes del cambio del mundo participan.
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¿Cómo se puede gestionar esta realidad?
La misma publicación de Prosci comparte las principales razones de esta resistencia y que se relaciona con 1. Falta de conciencia y entendimiento del propósito de la transformación, 2. Un posible cambio de rol y de funciones, 3. Miedo a perder el trabajo o de que se afectara su compensación, 4. Falta de apoyo y desconfianza, inclusive, por experiencias de proyecto e iniciativas frustradas y, 5. No haber sido incluidos o no sentirse incluidos desde la decisión inicial del cambio.
Con este panorama, se hacen algunas recomendaciones para gestionar este importante grupo de interésde cualquier cambio organizacional:
1. Construir, hablar y vivir el propósito del cambio: “Steve agachó la cabeza y se miró los pies. Tras una pausa pesada e incómoda, planteó una pregunta que me atormentó durante días: ‘¿Quieres pasarte el resto de tu vida vendiendo agua azucarada o quieres una oportunidad para cambiar al mundo?’… Tenía (Jobs) una sorprendente habilidad (…), saber exactamente qué decir para llegar hasta ella (cada persona)”. Esta anécdota hace parte de la biografía de Steve Jobs escrita por Walter Isaacson y donde comparte la historia que contó John Sculley (ex Pepsi) de cómo Jobs lo convenció para llegar a Apple en 1983.
Es fundamental tener claro el propósito que impulsa la transformación, comunicarlo, sentirlo y vivirlo con la gerencia de la organización inicialmente y, poco a poco, con todos los colaboradores.
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2. Involucrar a la gerencia en el cambio: si bien no siempre es posible incluir a la gerencia en todas las decisiones relacionadas con el proyecto de transformación, es necesario involucrarles al menos en algunas de ellas.
Por ejemplo, construya junto a ellos la estrategia para socializar, seducir y movilizar a los colaboradores en torno al propósito. En equipo puede priorizar el despliegue que tendrá las implementaciones del proyecto o programa de transformación. Incluso, puede empoderarles sobre la forma de implementar los cambios en sus áreas o gerencias y los resultados a alcanzar.
3. Relaciones de calidad: desarrollar relaciones poderosas con, entre y desde la gerencia fortalece el vínculo y, sobre todo, el compromiso en la organización y con su transformación. Escuchar, conversar y actuar en conjunto permite afirmar los lazos y avanzar en equipo.
“La clave diferencial (…) ha pasado a ser el valor añadido que la empresa es capaz de construir al relacionarse con sus grupos de interés. La construcción de un lazo afectivo con clientes, empleados y autoridades supone, cada vez más, una estrategia a medio y largo plazo…”, nos recuerda Contrapublicidad en su introducción, publicación de Rodrigo Fernández, María González, Isidro Jiménez y Pedro Ramiro Pérez.
4. Entrenamiento en comunicación: la gerencia debe tener herramientas para mejorar su capacidad de relacionarse y ser ejes comunicantes del cambio y consientes de sus actos comunicativos.
Dos amigos y colegas consultores, Ivette Hernández y Raúl Díaz, en la ‘La puesta en escena de sus mensajes’, compartieron algunas claves para una comunicación interpersonal exitosa. “La relación de los textos, con los contextos y los subtextos, los ´juegos de estatus’ y la puesta en escena de tres canales: verbal, vocal y visual’. Todo esto en función de propiciar la naturalidad escénica entendida como una comunicación genuina y armónica”.
También, Katya Mandoki, en su libro ‘Estética y comunicación: de acción pasión y seducción’ desarrolla el concepto de fuerza, firmeza y peso ilocutivo y que interviene en la intención directiva de la comunicación interpersonal. Por ejemplo, “La firmeza es desde luego mayor en la orden que en la solicitud (…) solicitar es más leve que suplicar, pero en suplicar ocurre algo que no ocurre en la solicitud y que no es una diferencia de grado, sino de cualidad: la urgencia”.
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5. No solo son gestores, son líderes: dice John Kotter en Acelerar que “gestión no es sinónimo de liderazgo. El liderazgo tiene que ver con el direccionamiento: es cuestión de crear una visión; empoderar e inspirar a la gente para que desee hacer realidad la visión (cambio), y permitirlo hacerlo con energía y celeridad por medio de una estrategia efectiva”.
En ese sentido, nuestra gerencia, a parte de su rol de gestión, en un entorno de transformación debe tener un rol claro de liderazgo que impulse a sus equipos hacia el propósito del cambio.
Entonces ¿Es la gerencia un dolor de cabeza para el cambio?
Y para contestar la pregunta del título de este artículo, no. La gerencia no es un dolor de cabeza para el cambio, el dolor de cabeza es no gestionarla y dejarla sola en procesos que tienden a ser complejos de implementar.
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