La comunicación está en crisis: Jorge Valencia, presidente AMCO

El año pasado me invitaron como conferencista al Tercer Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna (ConCIn). Allá, en Guayaquil, tuve la fortuna de conocer gente muy interesante, entre esas personas estaba Jorge Valencia, quien es consultor, socio y director en Soluciones de Comunicación y presidente de la Asociación Mexicana de Comunicación Organizacional (AMCO); además tiene más de 30 años de experiencia, donde ha sido desde corrector de estilo, hasta el líder de cuentas de organizaciones multinacionales muy reconocidas como Coca Cola Femsa, Colgate Palmolive y Sony.

Hace unos días contacté a Jorge para hacer esta entrevista, conversamos de comunicación, transformación, formación y otros temas clave en las organizaciones actuales.

Ariel Jiménez (AJ): Muchas gracias Jorge por aceptar esta entrevista y compartir, como siempre, su experiencia con nosotros.

Hace unos días escribí un artículo sobre el diagnóstico de comunicación y luego encontré un artículo suyo que decía que “evaluar y medir no es igual”. ¿Nos puede hablar sobre las diferencias básicas?

Jorge Valencia (JV): Creo que medir es una forma particular y restringida de evaluar. Evaluar implica asignar o descubrir el valor de algo, mientras que medir implica que ese valor puede tasarse usando un parámetro, una unidad de medida numérica.

Los números nos fascinan, sobre todo en los ambientes empresariales, porque nos dan esa ilusión de objetividad y precisión que nos hace sentir cómodos y eficientes.

Si decimos que una modificación en las operaciones se tradujo en un ahorro de insumos de 7.8% o que las ventas se incrementaron en 1.25 veces en el trimestre respecto al mismo periodo del año anterior, sentimos que la valoración es precisa e indiscutible. Un mundo claro y simple. Y yo coincido, es más insisto, en que se mida todo lo que se pueda medir. Pero no todo se puede mediry eso no significa que no se pueda evaluar.

Un ejemplo que uso comúnmente para explicar esta diferencia es la temperatura. Parece que siempre se puede medir la temperatura de manera objetiva, pero con frecuencia los números no significan nada… ¿cuándo una sopa está fría o una cerveza está caliente? Curiosamente, una está fría y la otra caliente a la misma temperatura: la temperatura ambiente. Pero varía en cada lugar: en Cancún, México, eso puede ser 28 grados centígrados, en Bogotá, Colombia, puede ser 18º C.

¿Cuándo el agua está caliente? Usemos un número: 35º C. Eso es caliente si quieres tomar una ducha, pero es demasiado caliente si se trata de una piscina o demasiado fría si quieres prepararte un té. En todos estos casos, el número no nos ayuda; medir no nos permite conocer mejor la realidad. No conozco a nadie que use un termómetro para saber a qué hora puede dar el primer sorbo a su sopa: confiamos en nuestros mecanismos de evaluación, de estimación de un valor: tocamos rápidamente con la mano el flujo de la regadera o acercamos la tasa o la cuchara a los labios. Lo mismo sucede al evaluar la comunicación: no siempre se puede medir, pero siempre se debería poder evaluar, como lo muestra el “embudo del valor”(Ver figura).

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AJ: ¿Y por qué cree que no es cierto ese mito corporativo que reza: “lo que no se mide, no se puede gestionar”?

JV: Creo que uno debe desarrollar la poderosa costumbre de medir (todo lo que se pueda medir) y así crear una práctica de mejora continua. Pero pensar que sólo lo que se mide es valioso o gestionable es un reduccionismo. Dice acertadamente Russell Lincoln Ackoff, el gurú de la administración sistémica: “Los directivos que no saben cómo medir lo que buscan, acaban buscando lo que sí pueden medir”.

Yo llamo a esto la tiranía de los númerosy la he visto en acción cientos de veces: las empresas, las áreas de comunicación, se limitan a hacer las cosas que pueden medir, con tal de cumplir con esa tiranía, aunque en realidad no tenga ningún sentido. No hay que huir de las cosas valiosas que no se pueden medir: hay que enfrentarlas como tareas complejas que deben evaluarse con otros mecanismos, como estimaciones o evaluaciones cualitativas. En nuestro modelo es igualmente importante un resultado numérico, obtenido a través de una encuesta que con toda solidez estadística puede representar a segmentos específicos de población, como lo es una entrevista a profundidad, que nos da una comprensión profunda del pensamiento de un actor clave para la organización.

Porque en la comunicación – como en muchas otras disciplinas humanísticas – estamos obligados a gestionar aspectos difusos, complejos, que no resisten mediciones numéricas incontrastables.

Trabajamos con percepciones, reputación, orgullo, diálogos, sentido de propósito… todos ellos bienes intangibles que no siempre podemos medir, pero no podemos renunciar a administrar, porque son de importancia crítica para el negocio.

AJ: Este blog centra uno de sus ejes en la gestión del cambio. ¿Cuál cree que debe ser el aporte de la comunicación organizacional a los procesos de cambio y transformaciónde las empresas e instituciones actuales?

JV: Por supuesto lo más obvio es conocimiento. La comunicación debe dar a conocer, a los actores clave y a las poblaciones clave los contenidosdel cambio: ¿cuál es nuestro estado actual y cuál el estado deseado? ¿por qué queremos o debemos cambiar? ¿qué implica el cambio, hacia dónde vamos y cómo lograremos movernos en la dirección deseada? Esto es importante en el nivel temático, pero si no nos cuidamos, podemos mantenerlo sólo en un nivel discursivo, declaratorio, sin una verdadera conexión con los involucrados.

Por eso hay que ir más allá de lo obvio y atender la capa emocional. Asumir que la comunicación debe acompañar la “voluntad de cambio”, al preparar el terreno en un nivel más profundo, para que la gente esté dispuesta a participar positivamente. Por un lado, debemos sensibilizar sobre el fenómeno del cambio: las resistencias naturales, las etapas anímicas por las que habremos de atravesar, las ventajas humanas que nos puede traer, etc. Y, por otro lado, la comunicación debe responder la pregunta básica que se hacen los involucrados en un cambio: “¿qué hay para mí?”,es decir, qué van a ganar o perder, y qué se espera de cada uno.

Finalmente, creo que la comunicación corporativa tiene una responsabilidad social, más allá de la empresa u organización específica en donde ocurre: debe ayudarnos a estar menos perdidos en un mundo de constante evolución. No para confortarnos o hacernos sentir “seguros”, sino para ayudarnos a aceptar que las vertiginosas transformaciones a nuestro alrededor no son una situación anómala o pasajera: la comunicación debe ayudarnos a “normalizar” que vivimos en una época de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Cambiar es y será una constante; mientras más pronto lo asumamos, más flexibles, efectivos y felices podremos ser.

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AJ: Otro de los ejes del blog es la cultura, en ese sentido y de acuerdo con su amplia experiencia en el sector, ¿cuáles cree que son los rasgos culturalesque la comunicación debe impulsar en las empresas?

JV: La cultura de una organización – entendida como la forma en como pensamos, decimos y hacemos las cosas en realidad – es un fenómeno complejo, resultado de múltiples variables. En la cultura de una organización confluyen características nacionales o regionales, la historia y símbolos particulares de la institución y los valores reales en operación. Como en un iceberg, hay una parte evidente, pero mucho de la cultura está oculta y se vuelve sólo visible en momentos especiales. La filosofía de una organización es muy importante, pero representa un anhelo antes que una realidad. Porque la cultura no es resultado de un decreto directivo, sino un hecho operante: no somos lo que enunciamos, sino lo que podemos reconocer en nosotros.

Sin embargo, aunque la cultura no es decretable, sí que es gestionable: se pueden establecer los comportamientos claveque se promueven, esperan y premian en los colaboradores. Se pueden elegir símbolos compartidosy usarlos de manera que sean patrimonio compartido; se debe procurar la construcción de un lenguaje común y, sobre todo, se puede construir un estilo de liderazgo que vaya en la línea de los anhelos de la organización.

También en este caso, creo que la organización tiene una función social, que va más allá de su ámbito meramente privado, al incorporar en la cultura de la institución las causas y principios que reconocemos como mejores en la humanidad: por ejemplo, la tolerancia, la construcción de un espacio incluyente para la diversidad humana, la instauración de formas no violentas de resolución de conflictos, el cuidado del medio ambiente, la actuación apegada a la ley y a la ética, la responsabilidad con las comunidades en las que se inserta la operación de la organización. Es decir, creo que las empresas tienen la responsabilidad social de abanderar las causas sociales, políticas y ambientales más avanzadas: las nuevas generaciones, la nueva realidad global, se los exigirán cada vez más.

AJ: ¿Y cuál debería ser el papel del propósito corporativoen esa cultura?

JV: Justo en la línea que comentaba en el punto anterior, las empresas que quieran asegurar su futuro cuidando solamente su ganancia tienen los días contados. El propósito corporativo no puede ser sólo “hacer dinero”, sino que tiene que ser “crear valor compartido”. Eso es la verdadera sustentabilidad: que tu actuar como empresa sea conveniente para todos los grupos de interés a tu alrededor, empezando por tus accionistas, por supuesto, pero debes ser valiosa como empleador, como innovador, como ciudadano corporativo, como creador de productos de calidad, que sean en verdad necesarios y usen los recursos de la mejor manera.

Las novedosas declaraciones de un “propósito corporativo”, que hoy se multiplican en el mundo, responden a una crisis de sentido. Los ciudadanos, seamos consumidores o empleados de una empresa, queremos ver algo más en estas entidades: un aliado en la ruta a ser una mejor humanidad y en el rescate a nuestro planeta.

La sociedad ya no tolerará organizaciones que comprometan nuestro futuro en el afán de hacer dinero rápidamente, o que sean “exitosas” a través de engaños, prácticas ilegales o abusos.

Sin embargo, en medio de esta transformación que está ocurriendo, puede haber un riesgo de simulación. Habrá quienes crean que para contar con un propósito corporativo basta con escribir una frase bonita y exponerla en público, sin detenerse a valorar si esa declaración representa el ser (o al menos el legítimo anhelo) de la organización. Un propósito debe ser un compromiso honesto: una explicación, creíble desde afuera, pero consistente desde dentro, de por qué existimos, por qué le conviene al mundo que estemos aquí.

AJ: En diciembre pasado, en sus palabras como presidente de la AMCO, usted exponía sobre el comunicador y el mundo que viene ¿Cuáles serán los elementos más importantes de ese mundo que viene y qué se espera del comunicador en ese nuevo contexto?

JV: Es un mundo que nos ha tomado por sorpresa en muchos sentidos: una transformación vertiginosa y compleja que hemos recibido como un tsunami frente al que no estábamos preparados. Y las reacciones varían, pero la peor es culpar a las nuevas generaciones o añorar el pasado. Las realidades del pasado cercano son eso, pasado. Porque lo que sucede no es sólo cambios en la tecnología, sino en nuestros paradigmas: que cualquier persona tenga un móvil en la mano con acceso a internet no es sólo un hecho tecnológico, es un fenómeno que ha transformado para siempre la comunicación.

Hoy los dueños de la verdad no son los medios, por lo tanto, las relaciones públicas tradicionales están en crisis; hoy ya no hay secretos: cualquier empleado puede hablar bien o mal de su empresa, de manera gráfica, y su voz se puede viralizar globalmente en segundos.

Hoy cualquier mensaje debe competir por la atención del usuario contra cientos de micro mensajes de múltiples orígenes.

La comunicación entera, como profesión, está en crisis, pero no sólo en un sentido negativo. Tenemos más oportunidades que nunca para refundarla en un sentido muy positivo, porque la gente está ávida de conexión y de diálogo, la gente puede hablar directo con las compañías, los clientes y proveedores pueden co-crear servicios con las empresas, los colaboradores pueden ser verdaderos embajadores.

Tenemos ahora una oportunidad única de aportar un altísimo valor a nuestras organizaciones, pero no será gratis. El comunicador del futuro debe ser ese jugador clave al que se le llama al centro de la escena, debido a su mirada y su consejo:alguien que mira el futuro y las tendencias de largo plazo para las organizaciones, que está enterado del entorno y de la industria donde se inserta su organización, que conoce y habla el lenguaje del negocio, que se decide a ser un ente incómodo que defiende el futuro correcto del negocio, aunque ponga trabas a un presente cómodo, porque entiende el valor de largo plazo de la reputación.

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AJ: Para terminar y dejar una reflexión ¿Qué necesita ajustar la academiapara preparar mejor a los comunicadores ante estos nuevos retos?

JV: Creo que la formación de profesionales también está en crisis, porque las transformaciones derivadas de nuevas tecnologías nos han rebasado y han vuelto obsoletos nuestros modelos educativos. Todavía en muchas escuelas y universidades se pone énfasis en la adquisición de conocimientos, cuando los conocimientos están al alcance de la mano, literalmente: basta mirar tu smartphone y preguntar “¿cuándo fue la batalla de Waterloo?” para tener todos los datos relevantes a la mano.

Tengo dos hijos terminando la universidad y aún me asombra que en clases o exámenes les exijan no usar su celular. Es tanto como si a mí me hubieran exigido hace 30 años escribir con una pluma fuente.Uno debe usar la tecnología disponible, no prohibirla.

Me parece crítico que las universidades se enfoquen en los procesos del conocimiento, más que en los contenidos. El famoso “aprender a aprender” es hoy más necesario que nunca, pues el joven que sale de la universidad necesitará hacer un continuo reaprendizaje de su conocimiento. Necesitará, más que datos, una manera de hacerse de los datos en forma confiable: poder construir significado usando decenas o miles de elementos dispersos, poder discernir la calidad de la información para distinguir en qué puede confiar y en qué no, poder encontrar los datos relevantes en medio del exceso informativo.

Debemos educar laflexibilidad, la creatividad y resiliencia, actitudes fundamentales para sobrevivir en el complejo mundo de hoy. Pero también debemos formar a los estudiantes para los retos culturales que enfrentarán en las empresas del futuro: cómo ser un colaborador autónomo que sabe administrar sus propios recursos, cómo moverse con respeto y habilidad en un mundo globalizado, multicultural, cómo hacer equipo con otros profesionistas de perfiles muy diversos al suyo, cómo usar la tecnología sin idolatrarla, cómo mantenerse relevante y valioso en un entorno exigente.

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Espero que esta entrevista te sea de mucha utilidad. Para ver otros artículos, puedes visitar la página inicial del blog Función C; Comunicación, Cambio y Cultura, haciendo clic aquí.

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