El 78 % de los empleados ha recibido dos o menos espacios de feedback o conversación de carrera en el último año. Dentro de ese grupo, el 20 % manifiesta no haber recibido ninguno, según el estudio HR Monitor 2026 de McKinsey.
La diferencia de percepción también es relevante: desde la mirada de RR. HH., el 67 % de los empleados sí ha recibido feedback dos veces o más durante el mismo periodo. Es decir, muchas organizaciones creen que están generando más conversaciones de desarrollo de las que realmente viven sus equipos.
Este hallazgo debería llamar la atención de líderes, áreas de talento, comunicación interna y cultura. La retroalimentación (feedback) es un espacio de comunicación directa que ayuda a generar confianza, fortalecer una cultura más cercana, reforzar conceptos como escucha, mejora y desarrollo, y hacer más visible el liderazgo en las organizaciones.
Si una o un líder conversa con una persona sobre su desempeño, sus avances, sus dificultades y sus oportunidades de crecimiento, está comunicando qué espera la organización, qué comportamientos valora y qué tipo de apoyo puede ofrecer para avanzar.
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Cuatro recomendaciones para impulsar el feedback
La retroalimentación no debería limitarse a una evaluación anual, una conversación molesta o un requisito del área de talento. Cuando se prepara y se realiza bien, se convierte en un mecanismo sencillo y poderoso de escucha, cultura, liderazgo y desarrollo.
En las organizaciones, estos espacios ayudan a conectar las expectativas del negocio con las capacidades de las personas. También permiten que los líderes conozcan mejor a sus equipos, identifiquen barreras, reconozcan avances y acompañen procesos de mejora con mayor cercanía y conexión auténtica.
Para fortalecer esta práctica, comparto cuatro recomendaciones:
1. Definir los ejes de desarrollo organizacional para las personas. Antes de pedir a los líderes que den feedback, la organización debería tener claridad sobre los comportamientos, habilidades o capacidades que quiere desarrollar. Esto ayuda a que la conversación tenga foco y no dependa únicamente de percepciones individuales.
2. Preparar y realizar un primer espacio de feedback. En este encuentro se pueden presentar los ejes de desarrollo, sondear el estado inicial de la persona, escuchar cómo se percibe frente a esos ejes y acordar compromisos de mejora. También es importante que el líder defina cómo va a apoyar ese proceso, porque el desarrollo no puede quedar solo en manos del colaborador.
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3. Hacer espacios periódicos de seguimiento. Una buena frecuencia puede ser cada dos o tres meses. Para que la conversación sea fluida, se puede seguir una estructura simple: introducir el espacio y empatizar con la persona, reconocer sus logros, identificar oportunidades de mejora y cerrar con compromisos concretos, tanto de la persona como del líder.
4. Incorporar el feedforward cuando el proceso madure. Después de fortalecer la práctica del feedback, los equipos pueden avanzar hacia conversaciones más orientadas al futuro. El feedforward permite enfocar la conversación en posibilidades, próximos pasos y comportamientos que pueden potenciar el desarrollo de la persona.
Este tipo de modelos debería ser liderado, principalmente, por los líderes de la organización. Son espacios puros de comunicación, escucha y liderazgo. Con el tiempo, también se puede animar a los colaboradores a dar retroalimentación, con preparación, a sus líderes y colegas, para construir una cultura donde la retroalimentación sea una práctica habitual de comunicación y desarrollo.
Para definir los ejes de desarrollo organizacional, cada empresa debe partir de su propio marco estratégico, cultural y de competencias. Como referencia, el HR Monitor 2026destaca algunas habilidades futuras que pueden ser consideradas: resolución de problemas, creatividad, analítica de datos e IA, resiliencia, capacidad para resolver conflictos, alfabetización digital y trabajo ágil.
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Otros hallazgos del HR Monitor 2026
Además del feedback, el HR Monitor 2026 muestra otros desafíos relevantes para las áreas de talento: solo el 11 % de las organizaciones tiene una planificación estratégica de fuerza laboral a tres años o más; el 24 % de empleados reporta no haber participado en ninguna formación durante el último año; y la compensación, el balance vida-trabajo y la seguridad laboral aparecen como los principales factores de permanencia. Estos hallazgos refuerzan la necesidad de conectar mejor liderazgo, desarrollo, aprendizaje y experiencia del empleado.
Puedes consultar el informe completo de McKinsey para profundizar en estos y otros hallazgos sobre la evolución de la función de RR. HH. (accede aquí).
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Espero que esta entrada te sea muy útil. Para ver otros artículos, puedes visitar mi blog Función C, haciendo clic aquí.
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