I. “No vamos a contar nada”

Era lunes a las 9 a.m.: Teníamos la primera reunión para iniciar un proyecto de gestión del cambio. El plato principal en esta mesa de transformación era una implementación de un centro de servicios compartidos, que generaría mucha eficiencia, una oportunidad de negocio a largo plazo y sí, algunos despidos. 

¿Por qué gestión del cambio llegó al proyecto? Una crisis y su principal ingrediente: habían decidido no contar nada a la organización durante el mayor tiempo posible. 

II. “El patrocinador principal no tiene agenda”

La pandemia aún no se iba de nuestro día a día y esta organización decidió reforzar su proceso de transformación una vez equilibró su operación en medio de la crisis sanitaria mundial. 

En una de las reuniones de planeación, recomendamos visibilizar al patrocinador como vocero del cambio. Se realizaron invitaciones y se diseñaron acciones de comunicación para involucrar al patrocinador principal, y la respuesta durante varias semanas fue: “El doctor no tiene agenda, alguno de nosotros puede ser el vocero”.

Te puede interesar: Superar la resistencia al cambio

III. “No involucremos aun a los líderes”

Arrancaba en pleno la implementación de la estrategia de transformación cultural, donde se tenía diseñado un programa de formación en liderazgo para los y las líderes y otros stakeholders.

Luego, cuando estábamos aterrizando el cronograma, el cliente nos pidió modificar el despliegue y nos solicitó que no involucráramos aun a la línea de liderazgo, que los acercáramos para cuando el cambio cultural ya fuese visible. 

Algunos aprendizajes de estas experiencias

Estas tres historias son reales y forman parte de mi experiencia en algunos de los proyectos de gestión del cambio y transformación en los que he trabajado. También sé que a muchos de los que leen este blog les ha pasado algunas situaciones similares en sus organizaciones. 

Por ello, aquí te comparto cinco reflexiones sobre estas  historias:  

1. En los tres casos, las decisiones expuestas fueron replanteadas, aunque tomó algo de tiempo que cada organización asumiera un compromiso auténtico con su transformación: 

  1. En el primer caso, se construyeron mensajes clave que se empezaron a compartir desde el proyecto y principalmente desde su CEO, iniciando en un kick off abierto. 
  2. En el segundo caso, después de comprobar el bajo impacto del proyecto en las primeras semanas, el patrocinador principal se animó a participar de una primera actividad, donde el conocimiento y el interés sobre el proyecto se elevó significativamente. 
  3. En el tercer caso, identificamos varios comentarios de los colaboradores sobre la falta de entendimiento de los líderes. Ante la evidencia, la empresa priorizó la ejecución del ciclo de formación en liderazgo para este grupo clave. 

2. La estrategia de comunicación debe contrarrestar la incertidumbre que genera el cambio. 

Si bien, en muchas transformaciones no se tiene total certeza de los cambios y su impacto, una conversación transparente y permanente con los grupos de interés reduce la incertidumbre y sobre todo, aumenta la confianza.

Te puede interesar: Lenguaje claro, volvamos a lo básico

3. El rol del patrocinio es clave para impulsar una transformación. No solo basta con identificar y establecer un nivel sólido de patrocinio de una o más personas, sino que debe ser un rol activo y estratégico durante todo el proceso de cambio. 

4. La línea de liderazgo de una organización no solo es un movilizador y gestor clave en la transformación, sino que es el principal eslabón de la comunicación. Por ejemplo, para un colaborador es más importante una conversación con su líder, que lo que ve en el video promocional de la transformación. 

5. La transformación y el cambio organizacional no es un proceso sencillo, por el contrario es una experiencia compleja que se ve influenciada no solo por la búsqueda de nuevos objetivos, sino también por el entorno, las experiencias y los intereses individuales, colectivos y organizacionales. 

Te puede interesar: Sin personas no hay transformación digital

Los caminos de la transformación 

Para finalizar, luego de estas reflexiones, te cuento que es natural y habitual que las elecciones y decisiones en un proceso de cambio o transformación organizacional sean complejas. 

No siempre podremos tomar el mejor camino en el primer intento, pero con tiempo, trabajo, paciencia y recursos, las organizaciones toman conciencia y reconocen los caminos más adecuados que les llevarán a cumplir sus objetivos.  

_ _ _ _

Espero que esta entrada te sea muy útil. Para ver otros artículos, puedes visitar mi blog Función C, haciendo clic aquí.