Superar la Resistencia al Cambio

Necesitamos que nos ayude con este cambio que estamos implementando
¿Y cómo viene la implementación hasta ahora?
Creemos que el problema es la resistencia al cambio.

Es muy habitual que nos digan que el primer desafío de un proyecto de cambio o transformación, es superar la resistencia al cambio de líderes y colaboradores.

En ese sentido, vamos a dar una vuelta por algunas de las resistencias al cambio más comunes y a encontrar algunas ideas sobre cómo superar estas barreras habituales en el camino hacia los objetivos de nuestra organización.

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De la resistencia a la acción

Para este ejercicio, busqué algunas reconocidas fuentes para identificar la resistencia clave o para formular la acción de respuesta.

a. Pérdida de control

Para Rosabeth M. Kanter, socióloga estadounidense, uno de los principales orígenes de resistencias al cambio es la pérdida de control del área de influencia.

Kanter, en una publicación de Harvard Business Review, recomienda asegurar espacio suficiente para que las personas se involucren, tomen decisiones, planifiquen y asuman responsabilidad directa del cambio.

b. El miedo y la ira

La ira y el miedo pueden apoderarse de los cambios. Elisabeth Klubler-Roos, después de años de investigación, dejó registrada la curva emocional del duelo, que muestra la respuesta emocional de las personas ante una pérdida o un cambio.

Como respuesta, es importante el acompañamiento de personas influyentes de la organización para mermar la incertidumbre y dar claridad sobre el propósito del cambio, sus impactos y beneficios. Así mismo, se requiere de espacios de retroalimentación para crear vínculos que generen compromiso en las partes.

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c. Falsas creencias

Prosci, en una de sus publicaciones, destaca cómo las creencias negativas afectan el comportamiento de las personas cuando consideran que el cambio atenta contra sus valores, los principios de la organización o la seguridad laboral y emocional establecida en su entorno.

Para prevenir o reducir esta resistencia, Prosci recomienda estar atentos a los síntomas (negatividad, evasión, desempeño deficiente, irritabilidad, etc.) y disponer de canales de comunicación clara, con patrocinadores involucrados y garantizando espacios de expresión personal para compartir y gestionar estas creencias.

d. Desinterés y desmotivación

Jurgen Appelo, en su libro ‘Cómo cambiar al mundo’, puso en el centro al ser humano en la fase de ‘Ocuparse de las personas’. El desinterés de las personas nace, habitualmente, de una desconexión superior: de la empresa con la persona, de la persona con el propósito o del propósito con el cambio.

Por eso, es importante generar conciencia y deseo por la transformación (Jeff Hiatt), escuchando a las personas, transmitiendo el propósito, compartiendo y viviendo los valores del cambio y empoderando a los equipos.

e. Estrés

Las presiones adicionales que implica un nuevo cambio, genera resistencia natural en las personas y complica el ambiente de adopción.

El Human Change Management Institute aconseja prever, evaluar y monitorear el estado del estrés en los grupos de interés clave: equipo de proyecto, líderes, patrocinadores y usuarios. Además, recomienda planificar espacios de desaceleración, de conversación e interacción social y familiar.